3. Как опознать неконсулътабелъного клиента?
Если, конечно, признать существование таковых в управленческой природе. Бывает,
мы слишком поздно убеждаемся в том, что имеем дело с успешным по-своему руководителем,
но совершенно закрытым мнениям, советам, методам и знаниям, идущим извне.
И тогда надо постараться создать процесс порождения новшеств им самим индивидуально
или с командой, группой: коучинг, групповая работа, деловые игры и т. д. Но
и это получается не всегда. Причины бывают в нас самих, да не о том сейчас
речь. У части руководителей образ консультанта совершенно слит с привычным
им образом помощника, и любые нестандартные для них действия с нашей стороны
пресекаются либо не воспринимаются. И тогда о таком клиенте приходится делать
вывод: он консультантонепригоден. Хотя признаки подобной непригодности заранее
обнаружить довольно трудно.
4. Почему то, что хорошо получается в одной организации, совершенно проваливается в другой, ничем особенным от первой не отличающейся?
Ладно, если бы дело оказывалось в разном типе личности руководителя, типе лидерства или бизнеса. Тогда хоть были бы ясны причины. А то ведь нет. Вроде бы ничто «е предвещает неожиданности. И вот на тебе: нормальная, отработанная, обычно весьма продуктивная процедура вдруг на твоих глазах выветривается, рассыпается и завершается ничем. Все в недоумении. Кстати, о этом слове. Недоумение есть всегда и у любого. Но как непостижимо велико разнообразие наших клиентов, ситуаций, состояний!